Ankie van der Zanden is projectleider bij het team forensische big data-analyse (FBDA). Zij heeft het strategietraject vanaf het begin tot op heden meegemaakt. Wat vindt zij van de situatie binnen het NFI en van de veranderingen? "Eén van de adviezen van het cultuurrapport was om met een bredere afspiegeling van het NFI te kijken naar haar missie en visie, én om te kijken hoe het NFI zich wil ontwikkelen", legt Van der Zanden uit.

“Dat leefde enorm bij de medewerkers. In eerste instantie was het de bedoeling de daarbij horende strategiesessies met 25 man gehouden zouden worden maar meer dan negentig mensen wilden meedoen en meedenken over de toekomst van het NFI. Dan merk je écht hoe het leeft binnen de organisatie."

Het cultuurrapport was confronterend: de communicatie loopt stroef, personeel en directie kunnen niet door één deur en medewerkers van de verschillende teams kennen elkaar nauwelijks. Vlak voordat het cultuurrapport wordt gepubliceerd, is Peter van den Elzen aangesteld als algemeen directeur a.i. en verandermanager. Hij start met strategiesessies met als doel: de cultuur binnen het NFI veranderen.

Saamhorigheid meteen verbeterd

“De leiding van het strategietraject koos ervoor met deze hele groep van negentig mensen aan de sessies te beginnen. Aan het begin dacht ik: gaat dat wel lukken? Hoe ga je dat doen met zo’n grote groep? Maar we gingen uiteen in groepen, daardoor konden we parallel meerdere onderwerpen aanpakken’’, aldus Van der Zanden.

Omdat een grote groep meedoet aan het strategietraject is de afspiegeling van de organisatie aanzienlijk ruimer. Hierdoor belichten we het verhaal van alle kanten. Van der Zanden: ‘’Dit was een win-win situatie. Omdat we met zijn allen een nieuwe missie en visie hebben opgesteld, werd deze ook gedragen door een groot deel van het instituut. Hierdoor is de saamhorigheid verbeterd.” 

"We hebben slimme mensen aangenomen, laat die doen waar ze goed in zijn"

Waar de eerste verbeteringen al snel zichtbaar leken, hoorde Van der Zanden achteraf toch kritiek om haar heen. "Zeg dat dan in zo’n sessie, kom daar niet achteraf mee. Dit is gelukkig goed opgepakt. Bij de tweede sessie was er ruimte voor iedereen die er behoefte aan had om oud zeer op tafel te leggen en dit te bespreken. Dat maakte dat mensen gaandeweg de veiligheid voelde om zich in de sessie te uiten. Eindelijk was er een plek waar iedereen zijn mening kwijt kon en gehoord werd. Dat was hard nodig.’’

Problemen aankaarten

De problemen die uit het cultuurrapport naar voren kwamen, zijn er met de jaren ingesleten. ‘’Maar mensen legden zich daar uiteindelijk bij neer en dat vond ik heel naar om te ervaren. Als je jarenlang je best doet om veranderingen teweeg te brengen en dat steeds ziet mislukken, snap ik dat je de moed verliest. Er werd niet meer naar de toekomst gekeken en er werd alleen nog maar in problemen gedacht. Uiteindelijk deed Peter de oproep aan medewerkers om eventuele problemen en initiatieven direct bij de teamleiders aan te kaarten in plaats van het voor zich te houden."

Maak inzichtelijk waarmee je bezig bent

Het strategietraject resulteert in een viertal actielijnen waar aan gewerkt moet worden. Eén daarvan is vraaggestuurd zaakonderzoek. “Natuurlijk wil je aansluiten op de vraag van de ketenpartner. Het lijkt een open deur, maar de nodige veranderingen zijn niet zo simpel als ze lijken. Eigenlijk zouden we veel wendbaarder moeten zijn. Als er een ramp gebeurt als de MH17 moeten we daar op in kunnen spelen. Teams moeten in staat zijn zelf snel beslissingen te nemen en het NFI moet zorgen voor heldere kaders waarbinnen deze beslissingen genomen kunnen worden.’’ 

Wat volgens Van der Zanden ook helpt, is om inzichtelijk te maken waar je mee bezig bent. “Vier jaar geleden hadden we als team geen idee waar we naar toe werkten. Vervolgens hebben we inzichtelijk gemaakt waaraan we onze tijd aan besteden. Zo kunnen we zien of we bijvoorbeeld meer moeten aansturen op de uitvoering van betaalde projecten of juist op zaakonderzoek. In 2017 is het in ons team gelukt om alle doelstellingen te halen. Als dit bij ons team kan, kan het ook in het groot binnen het hele NFI. Het verhaal over de transformatie van team FBDA heb ik met het hele NFI gedeeld bij de jaarafsluiting. Ik hoop dat het een inspiratiebron is geweest.’’

Meer successen delen

Het imago van het NFI een boost gebruiken. Van der Zanden vindt dat we meer successen moeten gaan delen in de media. Er is immers veel negatieve publiciteit geweest. "We doen echt zulke mooie dingen. We hebben allemaal gedreven medewerkers die dat mogelijk maken. Binnen het NFI kan het voorkomen dat iemand ‘stilletjes’ in zijn eentje een onderzoek uitvoert terwijl dit in een rechtszaak in belangrijke mate bijdraagt aan de uiteindelijke veroordeling. Dat is een groot succes, maar over zulke successen communiceren we weinig of zelfs helemaal niet."

De meeste vooruitgang kan geboekt worden door de medewerkers zelf. ‘’Er werd negatief gesproken over het management en ondertussen zaten sommige mensen achterover en vonden dat de algemeen directeur alles op moest lossen. Ik vind dat medewerkers bij zichzelf moeten beginnen, laat zien hoe het beter kan. Het NFI moet dit wel faciliteren. De medewerkers moeten de vrijheid krijgen om te kunnen verbeteren en te experimenteren. We hebben allemaal slimme mensen aangenomen, laat die dan ook doen waar ze goed in zijn.’’
 

Al veel bereikt

Al met al is Van der Zanden tevreden met wat de medewerkers van het NFI inmiddels samen bereikt hebben. ‘’Op een gegeven moment hadden we een missie en visie en dachten we: leuk dat we die nu hebben, maar de cultuur dan? Als je het cultuurrapport nu leest, zie je dat we in dit proces eigenlijk al veel stappen hebben gemaakt die bijdragen aan een betere cultuur. We zijn dus goed op weg. Dat is mooi om te zien.’’